Pentru HR, eticheta de „angajat lenes” este insa prea simpla si, profesional vorbind, nu ajuta foarte mult. In spatele unei performante slabe se pot afla cauze complet diferite: obiective neclare, lipsa feedbackului, o relatie dificila cu managerul, sentimentul ca efortul suplimentar nu este recunoscut, monotonie, lipsa autonomiei, un rol prost construit, lipsa perspectivelor de dezvoltare sau, intr adevar, refuzul constant al salariatului de a depune efortul necesar.
Distinctia este importanta si din punct de vedere juridic. Codul muncii ii permite angajatorului sa organizeze activitatea, sa stabileasca atributiile salariatilor, sa controleze indeplinirea sarcinilor si „sa stabileasca obiectivele de performanta individuala”, precum si criteriile de evaluare a acestora, potrivit art. 40 alin. (1).
Asadar, HR nu trebuie sa inceapa cu intrebarea „Cum il sanctionam?”, ci cu intrebarea „De ce acest salariat, care are capacitatea de a performa, nu o foloseste constant?”.
Cercetarile din domeniul managementului sustin aceasta abordare. Analiza CIPD privind motivatia la locul de munca arata ca motivatia nu ramane constanta in timp si identifica printre factorii care o influenteaza stabilirea obiectivelor, feedbackul, recunoasterea, recompensele, sensul muncii si sprijinul managerului. Gallup arata, la randul sau, in raportul State of the Global Workplace 2025, ca managerul are o influenta majora asupra nivelului de implicare al echipei.
Fise de post - 50 modele actualizate conform Legii Transparentei Salariale
Noua lege a pensiilor Ghid practic
Transparenta salariala Modele editabile - Procedura interna - Criterii - Grile - Decizii - Comunicari - Rapoarte
Iata cinci interventii pe care HR le poate folosi inainte ca problema sa ajunga in zona disciplinara sau in cea a necorespunderii profesionale.
1. Nu ii spune ca este lenes. Identifica exact unde se rupe lantul dintre potential si performanta
Prima interventie trebuie sa fie o discutie individuala bine pregatita, bazata pe fapte si nu pe impresii.
Formularea „nu esti suficient de implicat” spune foarte putin unui salariat. In schimb, formularea „in ultimele sase saptamani, patru dintre cele sapte proiecte au fost predate dupa termen, iar la doua dintre ele managerul a intervenit pentru finalizare” descrie o problema concreta care poate fi analizata.
HR ar trebui sa urmareasca trei elemente distincte: ce trebuie sa faca salariatul, daca stie cum sa faca acel lucru si daca doreste sa depuna efortul necesar.
Sa presupunem ca un specialist in marketing poate realiza fara dificultate zece campanii intr o luna, dar finalizeaza constant sase. Daca obiectivele nu i au fost comunicate clar, problema poate fi manageriala. Daca nu stapaneste un instrument nou, avem o problema de competente. Daca stie exact ce are de facut, dispune de resurse, a demonstrat anterior ca poate atinge obiectivul si totusi alege repetat sa nu isi indeplineasca sarcinile, situatia trebuie analizata diferit.
Din punct de vedere juridic, aceasta clarificare este esentiala. Art. 17 alin. (3) din Codul muncii prevede informarea salariatului cu privire la functie, fisa postului si criteriile de evaluare a activitatii profesionale.
In plus, regulamentul intern trebuie sa cuprinda „criteriile si procedurile de evaluare profesionala a salariatilor”, potrivit art. 242 din Codul muncii.
HR ar trebui, prin urmare, sa verifice inainte de orice discutie serioasa despre performanta daca salariatul are o fisa a postului actualizata, daca obiectivele sunt suficient de clare, daca exista criterii de evaluare si daca managerul poate demonstra concret in ce punct performanta nu corespunde asteptarilor.
O discutie buna nu incepe cu acuzatia. Incepe cu datele, continua cu intrebarea „Ce te impiedica sa ajungi la rezultatul pe care stim ca il poti obtine?” si se termina cu o actiune concreta.
2. Transforma obiectivele mari in obiective scurte, masurabile si urmarite frecvent
Un angajat cu potential, dar cu o disciplina redusa a executiei, raspunde de multe ori mai bine unui sistem in care progresul devine vizibil.
In locul unui obiectiv vag precum „trebuie sa fii mai productiv”, managerul poate stabili pentru urmatoarele 30 de zile rezultate concrete, termene si momente de verificare.
De exemplu, unui recrutor nu ii spui doar ca trebuie sa se implice mai mult. Stabilesti ca trebuie sa prezinte minimum cinci candidati relevanti pentru fiecare pozitie intr un anumit interval, sa actualizeze statusul recrutarilor la date prestabilite si sa raspunda solicitarilor interne intr un termen definit.
Important este ca obiectivele sa aiba legatura directa cu atributiile postului si sa poata fi evaluate. Codul muncii ofera angajatorului un instrument clar in aceasta privinta. Art. 40 alin. (1) lit. f) recunoaste dreptul angajatorului de a stabili obiective individuale si criterii de evaluare a realizarii acestora.
Din perspectiva de HR, este recomandabil ca aceste obiective sa nu apara doar in momentul in care exista probleme. Un sistem credibil de management al performantei trebuie sa functioneze pentru toata echipa.
Cercetarea CIPD arata ca stabilirea obiectivelor poate sustine motivatia, insa simpla existenta a unei tinte nu este suficienta. Conteaza angajamentul persoanei fata de obiectiv si monitorizarea progresului.
Lucrarea Motivarea angajatilor - 85 de modele, formulare, teste si chestionare
Motivarea angajatilor - Contine ponturi, trucuri si tehnici de motivare de ultima ora, aplicate cu succes de marile companii internationale, detalii AICI <<<
De aceea, pentru un salariat care amana constant, un obiectiv pe sase luni poate avea efect redus. Un ciclu de lucru de doua sau patru saptamani, cu o discutie scurta saptamanala despre progres, produce responsabilizare mult mai repede.
HR poate introduce astfel un sistem simplu: obiectiv clar, termen, indicator de rezultat, discutie periodica, feedback si ajustare.
In cateva saptamani poti afla daca salariatul avea nevoie de structura sau daca problema este mai profunda.
3. Da-i responsabilitate reala si autonomie, nu il controla la fiecare pas
Uneori, angajatul despre care se spune ca este „lenes” a devenit pasiv tocmai pentru ca organizatia i a redus treptat responsabilitatea.
Managerul ii spune exact ce sa faca, cum sa faca, cand sa faca, cui sa trimita si cand sa ceara aprobarea. In timp, salariatul invata ca nu trebuie sa gandeasca prea mult. Trebuie doar sa execute. Pentru oamenii competenti, un asemenea sistem poate reduce motivatia.
CIPD identifica autonomia ca unul dintre factorii bine sustinuti de cercetare in ceea ce priveste implicarea si motivatia. Posibilitatea salariatului de a influenta modul in care isi desfasoara activitatea poate face munca mai relevanta si poate creste implicarea.
HR poate testa aceasta abordare foarte simplu.
In loc sa ii ofere unui specialist zece instructiuni pentru realizarea unui proiect, managerul ii stabileste rezultatul, termenul, limitele de buget si standardul de calitate, apoi ii lasa libertatea sa decida cum ajunge acolo.
Mesajul managerial devine: „Acesta este rezultatul pe care il astept. Tu raspunzi de proiect si vreau sa imi propui solutia”.
Pentru un salariat cu potential, responsabilitatea poate functiona mai bine decat supravegherea continua.
Exista insa o conditie. Autonomia nu inseamna absenta controlului. Art. 40 din Codul muncii recunoaste dreptul angajatorului de a controla modul de indeplinire a sarcinilor de serviciu.
Managerul stabileste rezultatul si verifica progresul, fara sa transforme fiecare sarcina intr un proces de micromanagement.
In practica, poti oferi salariatului responsabilitatea unui proiect complet, coordonarea unei initiative interne, gestionarea relatiei cu un client sau posibilitatea de a propune propria metoda de lucru. Dupa 30 sau 60 de zile, analizezi rezultatele.
Daca nivelul de implicare creste puternic atunci cand persoana primeste autonomie, problema nu era lipsa capacitatii de munca. Era modul in care postul fusese gestionat.
4. Leaga efortul suplimentar de un rezultat pe care angajatul il percepe ca valoros
Una dintre cele mai frecvente greseli organizationale apare atunci cand angajatorul cere performanta ridicata, dar trateaza identic performanta ridicata si performanta minima.
Daca salariatul observa ca persoana care depaseste constant obiectivele primeste acelasi tratament, aceleasi oportunitati si aceeasi recunoastere ca persoana care livreaza minimum necesar, motivatia poate scadea.
Recompensa nu trebuie sa fie intotdeauna financiara. Pentru un salariat poate conta un bonus. Pentru altul conteaza posibilitatea de a coordona proiecte. Pentru altcineva conteaza accesul la formare, flexibilitatea, promovarea, recunoasterea din partea managementului sau posibilitatea de a lucra la proiecte cu vizibilitate.
Cercetarea CIPD privind motivatia arata ca atat recunoasterea, cat si recompensele financiare pot influenta pozitiv motivatia si performanta, daca sunt legate in mod clar de rezultatele si comportamentele dorite.
Recunoasterea trebuie insa sa fie specifica. „Bravo, foarte bine” are un efect mai mic decat „Ai preluat proiectul cu trei zile inainte de termen, ai rezolvat problema clientului fara escaladare si ai redus timpul de lucru al echipei. Acesta este tipul de initiativa pe care vrem sa il vedem”.
In felul acesta, salariatul intelege exact ce comportament doreste organizatia sa repete.
Pentru HR, cheia este consistenta. Recompensele si oportunitatile trebuie acordate pe criterii care pot fi explicate si aplicate coerent. O politica in care bonusurile, promovarile sau avantajele depind exclusiv de preferintele managerului poate crea rapid perceptia de favoritism si poate avea efectul opus celui urmarit.
Mai ales in perspectiva regulilor europene privind transparenta salariala, firmele au un motiv suplimentar sa lucreze cu sisteme de recompensare bazate pe criterii clare si justificabile.
5. Creeaza un plan de revenire la performanta inainte sa ajungi la sanctiuni
Daca primele interventii nu produc rezultate, HR ar trebui sa treaca de la discutiile informale la un plan documentat de imbunatatire a performantei.
Acest plan poate avea o durata de 30, 60 sau 90 de zile, in functie de natura postului si de timpul necesar pentru a observa rezultate relevante.
Documentul trebuie sa precizeze performanta asteptata, situatia actuala, obiectivele care trebuie atinse, indicatorii folositi, sprijinul pe care il ofera compania, momentele de evaluare si rezultatul final al procesului.
Scopul nu trebuie sa fie construirea artificiala a unui dosar impotriva salariatului. Scopul este sa ii oferi o sansa reala, masurabila si documentata de a reveni la nivelul necesar. Aici apare una dintre cele mai importante distinctii pentru specialistii HR.
Performanta insuficienta si abaterea disciplinara nu sunt acelasi lucru.
Art. 247 din Codul muncii leaga abaterea disciplinara de existenta unei actiuni sau inactiuni savarsite cu vinovatie, prin care salariatul incalca legea, regulamentul intern, contractul sau dispozitiile legale ale superiorilor.
Prin urmare, faptul ca un salariat obtine rezultate slabe nu inseamna automat ca poate fi sanctionat disciplinar.
Daca salariatul refuza intentionat sa execute o dispozitie legala, nu respecta programul, ignora deliberat procedurile sau incalca in mod culpabil obligatiile de serviciu, poate intra in discutie raspunderea disciplinara, cu respectarea procedurii prevazute de Codul muncii. Pentru sanctiunile pentru care legea cere cercetarea disciplinara prealabila, angajatorul trebuie sa respecte procedura de la art. 251.
Daca insa salariatul incearca sa isi indeplineasca atributiile, dar rezultatele sale raman sub standardele profesionale ale postului, poate exista o problema de necorespundere profesionala. Codul muncii trateaza separat aceasta situatie, iar art. 61 lit. d) reglementeaza posibilitatea concedierii atunci cand salariatul nu corespunde profesional locului de munca ocupat. O asemenea masura nu trebuie confundata cu sanctiunea disciplinara si presupune respectarea procedurii legale aplicabile evaluarii profesionale.
Pentru HR, planul de imbunatatire are astfel doua functii. Ii ofera salariatului o oportunitate reala de redresare si creeaza o imagine obiectiva asupra evolutiei sale.
Ce functioneaza in practica pentru un angajat cu potential
Un salariat competent, dar slab motivat, nu are de obicei nevoie de discursuri despre „atitudine”. Are nevoie sa vada o legatura clara intre ceea ce face si ceea ce se intampla in urma muncii sale.
Trebuie sa stie ce rezultat se asteapta de la el. Trebuie sa primeasca feedback suficient de repede pentru a si corecta comportamentul. Trebuie sa aiba o anumita autonomie. Trebuie sa observe ca performanta produce consecinte pozitive. Iar daca rezultatele continua sa fie insuficiente, trebuie sa existe un proces clar de evaluare si imbunatatire.
Cercetarile CIPD din 2026 privind practicile de HR folosesc modelul Ability, Motivation and Opportunity si arata ca performanta organizationala este sustinuta de combinatia dintre competente, motivatie si posibilitatea reala a oamenilor de a contribui, prin autonomie si participare.
Aceasta abordare ofera si un test foarte util pentru HR atunci cand intalneste un salariat cu rezultate slabe.
- Poate sa faca?
- Vrea sa faca?
- Are conditiile necesare ca sa faca?
Daca poate, dar nu vrea, trebuie investigata motivatia si responsabilizarea. Daca vrea, dar nu poate, problema poate fi de competenta sau formare. Daca poate si vrea, dar organizatia il blocheaza prin proceduri, obiective contradictorii sau management defectuos, interventia trebuie facuta la nivelul sistemului, nu numai asupra angajatului.
