Asa cum a reiesit din recentul barometru EY, un nivel de incredere ridicat in companie influenteaza in cea mai mare masura multumirea angajatului la locul de munca (62%), nivelul de retentie in companie (60%) si dispozitia de a inova si de a contribui cu idei noi la locul de munca (54%).
Din perspectiva omului de business care instrumenteaza HR-ul ca pe o parghie cu directa actiune pe rezultatele financiare, avand in vedere complexitatea socio-emotionala a celor care lucreaza in companii, se ridica intrebarea - cum poate actiona aceasta parghie in contextul actual in care spatiul mental si emotional al celor vizati, angajatii, este supra-saturat, cinicizat si absorbit de goana acerba dupa experiente din ce in ce mai intense?
Transformarea constientului colectiv si tranzitia de la repere de tipul “sunt ceea ce fac” la cele de tipul “sunt ceea ce simt” are implicatii in toate structurile unui business. Unele cu un impact mai puternic in felul in care companiile inca incearca sa controleze sau sa directioneze macar “cea mai valoroasa resursa”, resursa umana.
1. “Sunt ceea ce simt” in raport cu organizatia sau structura in care ma incadrez
Se observa o puternica tendinta catre “individualizare” versus “colectivism”. Angajatii par mai putin dispusi sa se integreze in structura in care vin si au asteptari din ce in ce mai mari ca structura sa se alinieze la ei.
Chiar cei care par sa rezoneze cu valorile si cultura organizatiei par sa interpreteze in ton propriu valorile respective. In Barometrul increderii angajatilor in companii – 2017- doar 24% dintre romani au incredere in angajatorul lor, iar elementele care determina lipsa increderii sunt legate de un set foarte lung de asteptari, lucruri pe care angajatorul, seful, trebuie sa le faca pentru ca ei sa le acorde increderea.
La randul ei, increderea determina major rezultanta prezentei angajatilor in firme, lipsa ei taxand companiile cu parasirea acestora (75%), munca doar cat e nevoie, tranzactional (45%) sau munca bifata aparent si putin productiva (33%). Prin urmare, si cei care vin si acorda initial incredere alegerii facute, o pierd foarte usor prin prisma unor aspecte extrem de subiective si personale. “Sunt ceea ce simt” este noua religie a societatii si incercarile angajatorilor de “inregimentare” in practici comune, necesare pana la un punct in organizatiile mari, este sortita din ce in ce mai mult esecului.
Consilier Ghid complet de Salarizare ReviSal si Contributii sociale
Codul Muncii republicat si actualizat la zi
Hartuirea si discriminarea la locul de munca Legislatie explicata si studii de caz
2. “Sunt ceea ce simt” in raport cu munca mea
In cadrul unui interviu recent am primit urmatorul raspuns: “Voi sta cu voi atata timp cat ma veti tine ‘entertained’”.
Termenul a fost dat special in engleza pentru ca inseamna: ospatat, distrat, amuzat, bine-dispus, interesat, etc. Toate aceste lucruri la un loc pun un semn al intrebarii in activitatea de HR si cea de lidership - daca si cand a devenit un soi de entertainment business in ultimii ani, si cine a inceput povestea aceasta, angajatii sau companiile?
De la declararea “War for Talent” de catre o celebra companie de consultanta, companiile de varf au dat startul practicilor de diferentiere concurentiala pe toate fronturile: ideologic (prin Employee Value Proposition din ce in ce mai cuprinzatoare), logistic (prin spatii cat mai creative si oportunitati de flexibilitate cat mai mari), tranzactional (prin beneficii din ce in ce mai variate atat pecuniar cat si non-tangibil).
Barometrul increderii arata ca 94% dintre cei din generatia Z (tinerii cu varsta pana in 21 de ani) leaga increderea intr-un angajator de oportunitatea de a invata si avansa in cariera. In realitate insa, cand expui un nou venit in firma la cursuri de metodologie pe specificul activitatii unui auditor sau consultant, de exemplu, intervine extrem de rapid un “fatigue” care descurajeaza si oboseste prematur valul de angajati dornici sa invete si sa avanseze in cariera. Desigur, pe de o parte vina este a angajatorilor care nu vin cu niste cursuri de metodologie suficient de “entertaining”. Pe de alta parte insa, daca activitatea la care acesti noi angajati sunt expusi nu este incitanta, tendinta este de a-si pierde entuziasmul si de a cadea in nevoia de a “simti” mai mult la locul de munca. De asemenea, daca surmontam aceste etape si angajatul ajunge sa fie expus la activitatea in sine, sarcinile care nu sunt foarte excitante devin o sursa majora de nemultumire si chiar de frustrare in acordul psihologic facut cu seful direct. Acesta din urma pare sa ii iroseasca potentialul tanarului angajat prin activitati care uneori trebuie facute la cel mai inalt nivel.
3. “Sunt ceea ce simt” in raport cu echipa si cu seful meu
Este deja cunoscut faptul ca autoritatea in sine, ierarhia si orice forma de inregimentare genereaza un conflict de valori cu noile generatii din organizatii. Legitimarea prin rol sau pozitie in organigrama este anacronica si orice referire la aceasta poate leza individualitatea angajatului. De aici pana la interpretarea feed-backului direct drept un abuz de putere mai este doar putin, uneori nuantele intre cele doua extreme dispar cu desavarsire.
Pe de o parte, poate ca managerii nu au suficienta delicatete in a acorda feed-back in mod optim. De partea cealalta insa interpretarea apriori este de multe ori ca feed-backul este o critica si este refuzat sau folosit ca exemplu de lipsa de respect / apreciere / valorizare din partea managerului. Aici intram cumva in contradictie intre ce spunem ca vrem si comportamentul din realitate.
Increderea angajatilor romani in sef este manifestata de numai 33% dintre respondentii din studiul EY iar factorii care afecteaza increderea in acesta sunt foarte numerosi, majoritatea legati de comunicare: “seful nu este deschis in comunicare” – 66%; “nu imi ofera feed-back constructiv in timp util” (57%); “nu imi recunoaste meritele” (53%); “nu imi acorda ajutor pentru a creste profesional” (51%); “nu comunica cu mine indeajuns” (50%). Cifrele arata o nevoie exacerbata de atentie si de multe ori un transfer de respnsabilitate catre celalalt pentru nevoile individului angajat.
Experienta mi-a demonstrat ca e nevoie de o contractare periodica pe nevoile relatiei sef-angajat cu fiecare dintre subalterni, initiata de manager, deoarece – de cealalta parte – asteptarile nu sunt verbalizate si se considera implicite.
Contractarea la nivel individual este absolut necesara pentru clarificarea nuantelor semantice ale asteptarilor legate de respect, valori, libertate de expresie. Un exemplu recent de esec in aceasta zona a fost legat de interpretarea ideii de “respect”, total diferita intre cele doua parti cand am cerut un standing meeting si unul din membrii foarte tineri din echipa s-a considerat umilit de experienta de a sta in picioare, in cerc, pe parcursul unei intalniri de aliniere operationala.
Legat de raportarea la echipa, angajatii romani au ceva mai multa incredere in colegii lor decat in seful direct. In realitate, angajatii pun mult mai mult pret pe relatia de prietenie sau camaraderie cu colegii decat pe ceea ce impune rolul lor din perspectiva de loialitate sau confidentialitate.
Fara a pretinde ca pot trage o concluzie unitara, as lega foarte mult aspectele de mai sus de masuratorile de business la care ne raportam, cum ar fi engagement-ul si retentia angajatilor. La nivel global avem un trend in scadere pe engagementul angajatilor si o constientizare tot mai puternica a organizatiilor ca acest engagement nu mai poate fi influentat doar de catre ele. (* 2017 Trends in Global Employee Engagement study by AON Hewitt). Datorita faptului ca avem de-a face cu un asa numit “work-life blend”, oamenii ajung sa nu mai diferentieze foarte clar intre nevoile care pot fi satisfacute de catre anagajator / sef / echipa si cele care trebuie satisfacute in viata privata a fiecaruia si de care fiecare este raspunzator. Se observa un transfer intre cele doua dimensiuni ale vietii individului sau o disparitie completa a granitelor intre cele doua zone. De aici as putea deduce o explicatie pentru multiplele asteptari rezultate in Barometrul increderii fata de sef, companie si chiar echipa care determina increderea angajatului si toate aspectele concrete care decurg din acest element intangibil al relatiilor interumane in mediul de business.
Sursa: Mediafax.biz
